“轉(zhuǎn)型幼教的威創(chuàng)并不是純做教育的，簡單來說，是做教育服務(wù)，在我看來，這也是中國最缺少的。” 2016年12月6日，廣東威創(chuàng)視訊科技股份有限公司(簡稱“威創(chuàng)股份”)(002308)副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書李亦爭對(duì)藍(lán)鯨教育表示。

　　教育與資本結(jié)合的熱潮持續(xù)來襲，各種資本大佬跨界進(jìn)軍教育。由于二孩政策的全面推行、《民促法》的最新修訂、學(xué)前教育資源的嚴(yán)重稀缺等各個(gè)方面的影響，資本加速了進(jìn)入學(xué)前教育的步伐。據(jù)藍(lán)鯨教育不完全統(tǒng)計(jì)，目前約有10家左右A股上市公司大舉布局學(xué)前教育領(lǐng)域，如長方集團(tuán)(300301) 和晶科技(300279) 秀強(qiáng)股份(300160) 勤上光電(002638)等。

　　作為一家2015年進(jìn)軍幼教的企業(yè)，威創(chuàng)股份表現(xiàn)超預(yù)期。其三季度報(bào)顯示，累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入7.50億元,同比增長23.54%，公司幼教子公司紅纓教育貢獻(xiàn)利潤占比較高，目前看來公司向幼教產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型開始步入收獲期。

　　2016年9月6日藍(lán)鯨教育曾經(jīng)發(fā)布《A股上市公司威創(chuàng)、和晶的幼教角逐》一文，表示：“可以預(yù)見，不久幼教藍(lán)海也會(huì)‘染紅’，屆時(shí)是一家獨(dú)大還是楚漢相爭、三足鼎立甚至群雄并起，都會(huì)是一場好戲。”時(shí)間已經(jīng)走到2016年年底，近日，藍(lán)鯨教育與桃李資本一同對(duì)話了威創(chuàng)股份副總經(jīng)理兼董事會(huì)秘書李亦爭、高級(jí)投資經(jīng)理張征。對(duì)幼教領(lǐng)域連續(xù)的投資并購的威創(chuàng)，為何轉(zhuǎn)向這一市場?又是如何布局幼教行業(yè)?威創(chuàng)的投資并購戰(zhàn)略是什么?

　　如何布局幼教

　　中國經(jīng)濟(jì)增長乏力，業(yè)績不斷下滑的制造業(yè)上市公司謀求轉(zhuǎn)型。以傳統(tǒng)數(shù)字墻拼接為主營業(yè)務(wù)的威創(chuàng)股份從2014年開始面臨發(fā)展瓶頸，在其股東和君投資的推動(dòng)下，于是2015年，威創(chuàng)股份通過收購紅纓教育和金色搖籃快速進(jìn)入幼教領(lǐng)域，且都是收購100%股權(quán)的形式，時(shí)間分別為2015年2月和2015年9月(見下圖)。

　　李亦爭向藍(lán)鯨教育表示，威創(chuàng)轉(zhuǎn)型早幼教領(lǐng)域主要是出于三方面因素的綜合考慮。首先，早幼教行業(yè)沒有天花板，市場夠大。二胎政策的推進(jìn)，早幼教呈持續(xù)增長趨勢。同時(shí)在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，兒童素質(zhì)教育的業(yè)態(tài)將越來越多樣化。第二，早幼教領(lǐng)域比較市場化，沒有明顯的領(lǐng)頭羊，后來者機(jī)會(huì)比較大;第三，威創(chuàng)董事會(huì)7名成員中有3名是老師的背景，熱愛教育行業(yè)。

　　面對(duì)規(guī)模越來越大的幼教金礦，“威創(chuàng)有兩大確定的戰(zhàn)略方向，即教育服務(wù)和兒童素質(zhì)。教育服務(wù)，主要是以幼兒教育的教育服務(wù)為主，同時(shí)圍繞兒童成長這個(gè)主題，威創(chuàng)將通過孵化、投資收購、自營等方式關(guān)注兒童素質(zhì)教育。”李亦爭如是說。

　　教育是一個(gè)“安靜”的事業(yè)，百年樹人，急不來。威創(chuàng)強(qiáng)調(diào)“威創(chuàng)并不是純做教育，威創(chuàng)是做教育服務(wù)”。威創(chuàng)目前的核心模式是服務(wù)幼兒園，是間接地幫助幼兒園教育孩子。

　　線上：從流量到變現(xiàn)仍就“朦朧”

　　威創(chuàng)股份以“先線下，后線上”的打法切入早幼教，通過線上線下一體化方式布局早幼教。線上以貝聊的家園共育平臺(tái)和“程博士育兒”為代表的自媒體為主，其中貝聊在競爭激烈的家園共育市場殺出一條血路后，開始運(yùn)用在威創(chuàng)旗下的幼兒園，發(fā)展方向也轉(zhuǎn)為搭建“家庭個(gè)性化教育方案”云平臺(tái)，通過積累的數(shù)據(jù)，向家長提供個(gè)性化的育兒方案。線下的幼兒園運(yùn)營品牌以收購的紅纓教育和金色搖籃為主，打造龐大的線下幼教渠道體系。

　　對(duì)于貝聊等線上流量平臺(tái)的盈利問題，張征認(rèn)為，線上流量平臺(tái)已經(jīng)經(jīng)歷了幾輪燒錢的廝殺。 藍(lán)鯨教育了解到，貝聊已引進(jìn)變現(xiàn)人才負(fù)責(zé)流量變現(xiàn)，將著力打造與兒童內(nèi)容或產(chǎn)品提供商的合作，打造具有豐富內(nèi)容的兒童成長平臺(tái)。與此同時(shí)，貝聊也將著力打造幼兒園的信息管理平臺(tái)以及物資供應(yīng)平臺(tái)，兩種發(fā)展模式的并行將是貝聊下一步發(fā)展的重要方向。

　　從長期來看，張征認(rèn)為幼教線上平臺(tái)的上半場已經(jīng)結(jié)束，貝聊作為流量平臺(tái)，燒錢獲取流量的過程已經(jīng)接近尾聲，基于用戶進(jìn)行變現(xiàn)是未來發(fā)展所可取的發(fā)展渠道。在移動(dòng)段的家庭用戶量以及線上平臺(tái)內(nèi)容充足的情況下，可以采用廣告變現(xiàn)、論壇運(yùn)營、產(chǎn)品分成、內(nèi)容收費(fèi)等模式實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)。未來威創(chuàng)也會(huì)充分挖掘貝聊作為家庭入口的優(yōu)勢，通過幼兒園端和家庭端共同為威創(chuàng)旗下品牌幼兒園的家庭提供服務(wù)。

　　線下：將注重品牌和教育服務(wù)

　　目前，與教育行業(yè)類似，幼兒園處于小而散的格局，幼兒園TOP10品牌市場占有率不足1%。兩極分化現(xiàn)象也非常嚴(yán)重，低端幼兒園軟硬件條件落后，門可羅雀，而高端幼兒園卻人滿為患。在政策干涉較少的情況下，民辦幼兒園的市場滲透率超過一半，有一定規(guī)模的民辦幼兒園硬件、課程、師資完備，具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流及相對(duì)較高的利潤水平。

　　在幼兒園的布局方面，威創(chuàng)旗下有紅纓教育和金色搖籃。紅纓教育主要經(jīng)營模式是連鎖管理，全國擁有1000多家連鎖幼兒園，為加盟幼兒園提供全面的管理服務(wù);金色搖籃以托管式加盟等重度加盟為主，以教學(xué)理念和內(nèi)容為核心競爭力，對(duì)相對(duì)少數(shù)幼兒園進(jìn)行深入管理，為孩子提供更優(yōu)質(zhì)的教育服務(wù)。此外，金色搖籃加盟園所集中于一二線城市，而紅纓教育則較多分布于二三線城市，兩者在地域上形成互補(bǔ)。

　　對(duì)于威創(chuàng)未來將如何規(guī)劃紅纓教育、金色搖籃的問題，李亦爭向藍(lán)鯨教育表示，“我覺得兩個(gè)公司的能力特點(diǎn)和未來發(fā)揮的作用肯定是不太一樣的。定位上，一個(gè)是在量，一個(gè)是做精，一個(gè)是做整體服務(wù)，一個(gè)是側(cè)重于核心教育理念的傳播和這種耕耘。”從區(qū)域分布緯度上來看，業(yè)務(wù)分布以北方居多，下一步也將開拓南方市場，現(xiàn)在還不是兩家公司整合階段，在幼兒園的加盟方面，威創(chuàng)的戰(zhàn)略是通過提升幼兒園所運(yùn)營的關(guān)鍵要素來帶來收入的提高，實(shí)現(xiàn)覆蓋整個(gè)幼教產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營。

　　威創(chuàng)的幼教發(fā)展計(jì)劃仍在積極規(guī)劃布局中。在訪談過程中，張征向藍(lán)鯨教育透露，紅纓教育已推出3.0版本，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和提高品牌辨識(shí)度是下一步的戰(zhàn)略重點(diǎn)。一方面，不斷擴(kuò)大服務(wù)園所數(shù)量和提高紅纓幼兒園的影響力，另一方面，不斷提高紅纓的服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)水平，同時(shí)也大幅拉升客單價(jià)。紅纓教育要著力的打造紅纓的標(biāo)準(zhǔn)化制度，如以紅纓樣板間的建設(shè)為代表的裝修設(shè)計(jì)一體化的推進(jìn)、以及招生和管理的全面介入等。

　　此外，威創(chuàng)通過打造旗艦幼兒園，構(gòu)建有層次的連鎖體系，在重點(diǎn)城市和區(qū)域形成明顯的競爭優(yōu)勢和品牌影響力，逐步構(gòu)建公司“城市幼教生態(tài)圈”，增強(qiáng)品牌的區(qū)域影響力，使區(qū)域上發(fā)展更多的當(dāng)?shù)丶用擞變簣@。

　　張征向藍(lán)鯨教育表示，標(biāo)準(zhǔn)化不是強(qiáng)制要求園長遵守制度，或者把老師和園長當(dāng)成整個(gè)品牌運(yùn)營的機(jī)器，而是幫助制定發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，建立園所自身的核心競爭力，從而保證整體品牌的服務(wù)質(zhì)量，保證不會(huì)出現(xiàn)服務(wù)不到位或者影響品牌形象的地方，這是紅纓戰(zhàn)略發(fā)展上非常重要的一步。此外，過去紅纓的服務(wù)更多以外圍的咨詢和督導(dǎo)服務(wù)為主，現(xiàn)在紅纓將借鑒其它行業(yè)連鎖發(fā)展的模式，更多的切入到園所的實(shí)際管理當(dāng)中，幫助園長提升整體的辦學(xué)質(zhì)量和水平，不斷加深與園所的關(guān)系深度。

　　威創(chuàng)的投資并購戰(zhàn)略

　　現(xiàn)在近期長方集團(tuán)、秀強(qiáng)股份等，紛紛都有對(duì)幼教這方面進(jìn)行大量級(jí)的投資。威創(chuàng)對(duì)幼教投資又將如何布局，副總經(jīng)理李亦爭認(rèn)為，威創(chuàng)與其他上市公司有所不同。“第一，威創(chuàng)是教育服務(wù)業(yè)，威創(chuàng)的主業(yè)和本質(zhì)是希望成為中國幼兒教育行業(yè)的底層，提供基礎(chǔ)設(shè)施，如經(jīng)營、管理、硬件或軟件、幼師培訓(xùn)、教育理念或教育體系的服務(wù)支持。第二，威創(chuàng)強(qiáng)調(diào)把眼光集中在兒童素質(zhì)教育范疇，威創(chuàng)認(rèn)為這是一個(gè)具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觥?/p>

　　幼教行業(yè)結(jié)構(gòu)是一個(gè)扁平化的金字塔，塔基非常厚，但塔尖非常小，意味著連鎖品牌非常少，沒有大的品牌。對(duì)于威創(chuàng)的投資并購問題，“幼教業(yè)態(tài)沒有辦法形成壟斷效果”，高級(jí)投資經(jīng)理張征表示，威創(chuàng)借鑒“喜達(dá)屋”式的多品牌發(fā)展?，F(xiàn)在威創(chuàng)整體布局產(chǎn)業(yè)中比較缺的是中高端的幼兒園品牌，這可能是威創(chuàng)未來在幼兒園方面的重要發(fā)展方向。

　　在推進(jìn)速度方面，威創(chuàng)在并購上動(dòng)作是減慢的，由于國家的一些政策等一些不確定因素，威創(chuàng)不會(huì)快速行動(dòng)。另外，也不會(huì)更多考慮普通性質(zhì)的幼兒園，而是把目光投向中高端的幼兒園，這也會(huì)受到政策方面的影響。目前威創(chuàng)主要持觀望態(tài)度，偏向最高端的幼兒園，以直營為主，在多品牌戰(zhàn)略中，做好了定位和隔離。而且，現(xiàn)在整個(gè)的布局產(chǎn)業(yè)中比較缺的是中高端的直營園，像伊頓在北京有很多非常高端的雙語教育，而威創(chuàng)則缺少，這就是威創(chuàng)在幼兒園方面的方向，而且不存在激烈的競爭。

　　在藍(lán)鯨教育看來，威創(chuàng)主要側(cè)重中早期的教育項(xiàng)目，目前的幼教企業(yè)中沒有大型的企業(yè)，這為威創(chuàng)提供了重要的機(jī)會(huì)。“我們需要建立自己的影響力和生態(tài)，所以希望能夠孵化出好的企業(yè)”，張征向藍(lán)鯨教育透露，“威創(chuàng)主要是使用基金進(jìn)行投資，上市公司更側(cè)重于做并購”。“威創(chuàng)將成立VC投資孵化基金。聯(lián)合之前被并購的企業(yè)共同出資反哺兒童教育生態(tài)，對(duì)具有特色的素質(zhì)教育公司進(jìn)行布局。

　　對(duì)于《民促法》的修訂，李亦爭認(rèn)為，“威創(chuàng)會(huì)受到影響，不過是好的影響。首先《民促法》給幼兒教育正名，明確了幼兒教育是可以盈利的，這是很大的進(jìn)步。布局上，政策的重新修訂對(duì)威創(chuàng)沒有太大的影響。威創(chuàng)的核心是教育服務(wù)業(yè)。”

　　結(jié)語：目前，上市公司跨界教育早已不是稀奇。幼教市場仍是一種剛需。當(dāng)前，中國學(xué)前教育差距不僅體現(xiàn)在硬件、軟件上，對(duì)于孩子性格的培養(yǎng)、人格的塑造都存在不小的差距。隨著幼教的資本化的火熱、二孩政策全面推行、幼教資源的嚴(yán)重不足現(xiàn)象有望得到緩解。

　　“管中窺豹，可見一斑”。2016年11月25日藍(lán)鯨教育文章《1600萬兒童無園可入，教育上市公司布局或跑偏?》，對(duì)上市公司的幼教布局進(jìn)行過探討。從威創(chuàng)股份的布局上我們幾乎能清晰看出一二線高端幼兒園和線上交流平臺(tái)是發(fā)力重點(diǎn)。

　　未來的三年之內(nèi)，“區(qū)分教育和教育服務(wù)，教育集團(tuán)不太可能會(huì)出現(xiàn)航母級(jí)教育集團(tuán)，但是，航母級(jí)的教育服務(wù)集團(tuán)是可能的出現(xiàn)。我認(rèn)為中國缺的是教育服務(wù)，包括幼兒園、小學(xué)在內(nèi)。教育業(yè)的強(qiáng)大需要有一個(gè)強(qiáng)大的教育服務(wù)業(yè)。而教育服務(wù)本身，是可以壯大，也很適合資本介入。”副總經(jīng)理兼董秘李亦爭表示。

　　先收購幼兒園，再依托紅纓和金色搖籃的原有體系和資源，進(jìn)行幼教行業(yè)的整合與孵化，是威創(chuàng)在幼教行業(yè)的發(fā)展思路。通過威創(chuàng)、和晶等幼教公司的業(yè)務(wù)地域布局來看，北上廣等一二線城市品牌連鎖幼兒園是其關(guān)注重點(diǎn)，未來在區(qū)域上可能面臨幼教品牌爭霸的局面。